Die Bank der Zukunft

Banking wird gebraucht, Banken nicht." Dieses Statement des Microsoft-Gründers Bill Gates wird gerne gebraucht, um die künftige Rolle der Banken zu beschreiben. Gates machte diese Aussage 1998, am Höhepunkt der ersten Internet-Euphorie. Seither ist einiges geschehen, unter anderem eine Welt-Finanzkrise, die die Bankenbranche zusätzlich unter Druck, vor allem unter Kostendruck brachte. Sind also Digitalisierung und das Zusperren der Filialen der einzige oder zumindestens ein denkbarer Weg?

Die OÖNachrichten haben junge Bankerinnen und Banker aus den oberösterreichischen Instituten gefragt, wie sie die Zukunft ihrer Arbeitgeber sehen. Dass sie sehr wohl eine Zukunft sehen, ist wenig überraschend. Wer will schon seinem Dienstgeber die Zukunftsfähigkeit absprechen. Aber die Argumente, die sie bringen, sind überzeugend, und sie decken sich mit der Ansicht von Experten.

"Unsere Filialstrategie und das konsequente Investieren in die Digitalisierung, das ist kein Entweder-Oder", sagt Isabella Lehner. Die 32-jährige Linzerin ist seit Oktober Gruppenleiterin "Online-Marketing & digitale Medien" bei der Oberbank. Der Kunde wolle selbst entscheiden, wie und wo er mit seiner Bank kommuniziere bzw. seine Geschäfte abwickle.

Der Kunde entscheidet. Das ist der rote Faden, der sich durch die Gespräche mit den Jungbankern, aber auch mit Experten zieht. Der Kunde ist freilich ein anderer geworden. Er lässt sich bei der Veranlagung nicht mehr mit Standardprodukten abspeisen. Und beim Kreditgeschäft haben sich "die Machtverhältnisse verschoben", sagt Alexander Wiener-Fererhofer, seit kurzem Filialdirektor der VKB-Bank in Wels und dort auch Teamleiter für Firmenkunden. Prüfte früher nur die Bank die Bonität des Kunden, müsse jetzt auch das Institut selbst Farbe bekennen.

Selbstverständlich müsste eine Bank auch digital auf der Höhe der Zeit sein, aber auch der "Offline-Kanal" sei wesentlich. "Wir müssen den digitalen Weg mitgehen, aber unsere Kunden wollen weiterhin einen Berater, dem sie vertrauen", sagt Wiener-Fererhofer.

Der 34-jährige Jung-Banker hat sich bereits bei seiner Doktorarbeit bei Helmut Pernsteiner, dem Leiter des Instituts für Finanzwirtschaft an der JKU, mit Familienunternehmen auseinandergesetzt. Das komme ihm jetzt zugute. Diese Familienunternehmen, die Hauptzielgruppe der VKB-Bank, haben sich in der Finanzkrise stark gewandelt. "Sie sind nachhaltiger und vorsichtiger geworden", sagt Wiener-Fererhofer. Das gilt nicht nur für die Firmenkunden.

Auch die Privatkunden sind anspruchsvoller geworden. "Sie kommen meist gut informiert in die Filiale", sagt Miriam Wallnöfer, Filialdirektorin der Sparkasse Oberösterreich in Linz. Dort will er dann schnell eine Lösung, so wie er es beim Online-Banking gewohnt ist. Die Herausforderung sei, den Online-Auftritt in die Filiale zu bringen. Hier befinde man sich freilich im Spannungsfeld von Regularien und Datenschutz.

Ob digital oder auf herkömmlichem Weg: "Wir müssen die Kunden dort abholen, wo sie abgeholt werden wollen", sagt Wallnöfer. Derzeit teste man innerhalb des Sparkassen-Sektors und in der Sparkasse OÖ selbst eine Reihe von Filialkonzepten. Klar sei auch, dass der Bedarf an spezialisierten Beratern steige. Das klassische "Schaltergeschäft" verlagere sich in die digitale Welt. Aber in bestimmten Lebenssituationen werde die Filiale aufgesucht: "Ich nenne das die big points im Leben, etwa wenn geheiratet wird oder Kinder kommen. Dann verändert sich auch oft die finanzielle Situation grundlegend", sagt Wallnöfer. Da sei dann Beratung gefragt, hochspezialisiert, aber es müsse dabei auch "menscheln".

Persönlicher Kontakt statt Roboter

Persönlicher Kontakt, Vertrauen und auch die Filiale "um die Ecke" bleiben offenbar die entscheidenden Faktoren im Verhältnis zwischen Bank und Kunden. Aber wie sieht das Mischungsverhältnis von Digitalisierung und persönlichem Kontakt aus?

Dieses zu finden ist Aufgabe von Barbara Wagner. Die 30-Jährige leitet den "Innovation Hub" der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich (RLB). Sie beschäftigt sich mit Megatrends in der Gesellschaft und welche Auswirkungen die auf die Kunden und damit auch auf die Bank selbst haben.

"Wir müssen auch darüber nachdenken, woher wir kommen und was uns abhebt", sagt Wagner. Im Falle Raiffeisens ist das die Herkunft: die Genossenschaft und die damit einhergehende starke Verankerung in der Region.

Darüber hinaus versucht man bei Raiffeisen, über den Tellerrand des Bankgeschäfts zu schauen. Was läge näher, sich Start-ups anzuschauen. Die gehen nicht nur neue Wege bei ihren Produkten, sie sind auch anders organisiert. "Ich bin zwei bis drei Tage in der Tabakfabrik, um in dieses Ökosystem hineinzukommen", sagt Wagner. Auf die Frage, ob die Start-up-Mentalität auch in der Bank übernommen werden soll, verneint sie vehement. "Neue Arbeitsweisen in der Bank werden wir brauchen, aber keine Unruhe." Es sei eher ein evolutionärer Prozess, der zielführend sei. "Man sollte nicht immer gleich die Komplettlösung anstreben", sagt Wagner.

Digitalisierung ja, aber mit Filialen und persönlicher Beratung, so kann man die Meinung der Jung-Banker zur Zukunft der Branche zusammenfassen. Ist das das Pfeifen im finsteren Wald? Offenbar nicht.

Teodoro Cocca, Professor für Asset Management, kommt in seinen Untersuchungen beim Private Banking auf ähnliche Ergebnisse. Bei der Auswahl zwischen Mensch und Maschine entscheide sich die klare Mehrheit für den Menschen. Sie seien sogar bereit, dafür Mehrkosten in Kauf zu nehmen. Das gilt heute. Was in zehn Jahren sein wird, darüber wagt derzeit niemand eine Prognose.