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Wie Plattformen die Wirtschaft revolutionieren

24. Juni 2019

FILE PHOTO: The logo of Amazon is seen at the company logistics centre in Boves
Plattformen wie Amazon haben in den vergangenen Jahren die Märkte revolutioniert.

Plattformgeschäftsmodelle verändern Marktmechanismen und ziehen Umsätze an

Zwölf Prozent der weltweiten Umsätze werden aktuell in Plattformen erwirtschaftet und die Tendenz zeigt in eine eindeutige Richtung. „Die derzeitige Entwicklung deutet darauf hin, dass bis zur Hälfte der weltweiten Umsatzerlöse in Plattformgeschäftsmodelle wandern werden“, sagt der Plattform-Ökonomie-Experte Hamidreza Hosseini. Unternehmen mit diesem Geschäftsmodell würden an den Börsen bis zu achtmal höher bewertet.

Plattformen werden stetig weiterentwickelt. Seit Mitte der 1990er Jahre bis heute hat dieses digitale Geschäftsmodell schon drei wesentliche Entwicklungsstufen durchlaufen. Bei Plattformen der ersten Generation (1990er bis Mitte der 2000er-Jahre) handelt es sich um Multiplikationen klassischer linearer Geschäftsmodelle. Mit diesen ersten Plattformen haben Produkt- oder Serviceanbieter ihre Erzeugnisse und Leistungen an die Kunden verkauft. „In solchen ,Pipe-Modellen‘ muss man immer schauen: Was will der Kunde? Was sind seine Bedürfnisse? Wie baut man einen Produktlebenszyklus auf? Wie muss man sich gegenüber den Wettbewerbern abgrenzen, dem hybriden Verhalten des Kunden gerecht werden und gegebenenfalls auf Marktbedürfnisse reagieren?“, erklärt Hosseini, der am Logistik-Future-Lab am 26. Juni im Design Center Linz den Eröffnungsvortrag mit dem Titel „Wie Plattformgeschäftsmodelle Produktgeschäftsmodelle verdrängen und globale Marktmechanismen verändern“ halten wird.

Marktplätze multiplizieren lineare Geschäftsmodelle

Marktplätze bringen Angebot und Nachfrage auf eine Plattform, ohne dass die Marktplatzanbieter besondere Logiken oder Interaktionsintelligenz zwischen Angebot und Nachfrage einbringen. Alle Vor- und Nachteile eines linearen Geschäftsmodells werden multipliziert mit der Hoffnung, dass Skaleneffekte wie kritische Masse, Economies of Scale oder die Stückkostendegression den Erfolg bringen. „Diese erste Stufe der Plattform-Evolution erzielt aber kaum Netzwerkeffekte“, sagt Hosseini.

In der zweiten Plattformgeneration haben sich Plattformanbieter auf Interaktionslogiken und Intelligenz konzentriert. Angebot und Nachfrage eines zweiseitigen Marktes werden auf eine Plattform gebracht, dessen Betreiber festlegt, wie die Akteure miteinander Geschäfte machen. Ressourcen, Kapazitäten und Fähigkeiten werden untereinander geteilt. „Typische Beispiele sind Airbnb oder Uber“, sagt Hosseini. Im Kern handelt es sich um sogenannte „Share Economy“ mit einem Fokus auf Teilung und Interaktion. „Allerdings findet ein rudimentäres Matching statt! Oft wird behauptet, Plattformen seien Vermittler. Das ist aber nicht richtig, denn der Makler sucht sich die Kunden und Anbieter aktiv zusammen. Das ist in der modernen Version der Plattform nicht der Fall. Hier wird durch die Interaktionslogik die Angebotsseite mit der Nachfrageseite und vice versa gebracht“, erklärt der Plattform-Ökonomie-Experte.

Allerdings seien diese Plattformen nur bedingt erfolgreich. „Wenn begrenzte Kapazitäten und Assets in einem begrenzten Markt auf eine begrenzte Nachfrage treffen, dann sind auch die Wachstumsmöglichkeiten begrenzt, denn diese Plattformen haben einen monothematischen Fokus. Hierbei existierten Grenzen, um entlang der horizontalen, der vertikalen oder lateralen Wertschöpfung andere Interaktionsmodelle abzuleiten“, sagt Hosseini. Aus diesem Grund haben die erfolgreichen Plattformen der „Share Economy“ ihr Geschäftsmodell weiterentwickelt. Um der Falle der Monothematik zu entkommen, nutzen Plattformen die Kraft der Ökosysteme, um mit der Aufnahme von Partnern Netzwerkeffekte zu erzielen und schneller zu wachsen.

Allianzmodelle haben unterschiedliche Partner auf Plattformen, die sich durch komplementäre Leistungen ergänzen, um schneller Netzwerkeffekte zu erzielen. Die Eigenschaften von Teilung und Interaktion werden weiter genutzt und um zwei essenzielle Regeln erweitert:

  • Mehr Partner bedeuten mehr indirekte Kunden, was äquivalent zum Marktanteil ist. Je mehr Marktanteil, umso mehr Interaktion entsteht.
  • Je mehr komplementäre Partner, umso größer ist das Portfolio an Service-Angeboten und Bedarfsabdeckung und umso mehr steigt die Interaktion und erhöht den Netzwerkeffekt.

„Plattformen wie Amazon, Alibaba oder Tencent haben in den vergangenen Jahren eine Marktkapitalisierung von mehr als 400 Milliarden Dollar erreicht. Amazon hat sogar schon die Billion-Dollar-Marke erreicht. Der Schlüssel für Wachstum liegt vor allem darin, in der Wachstumsphase viele Partner zu akquirieren“, sagt Hosseini.

Das Erfolgsgeheimnis dieser Plattformen besteht darin, dass sie in Echtzeit Informationen verarbeiten. „Dazu wird immer mehr künstliche Intelligenz angewendet, um noch bessere Prognosen zu erzielen. So ist Amazon in der Lage, durch eine intelligente Verbindung von Demografiedaten mit internen Datenquellen (z. B. Streaming) und den externen Daten (z. B. Wetter und Film) das Kaufverhalten seiner Prime-Kunden für mehrere Monate vorauszusagen. Die Industrie muss darauf reagieren. Wesentliche Wertschöpfungs- und Umsatzanteile werden zu digitalen Services wandern. Das bringt neue Anforderungen. Unternehmen müssen Know-how abseits des Kerngeschäfts aufbauen.

„Im Maschinen- und Anlagenbau wird aufgrund neuer Differenzierungsmöglichkeiten der  Wettbewerbsdruck steigen“, prognostiziert Hosseini. Dazu erzeuge die Komplexität der B2B-Landschaft eine Vielzahl von Plattformen. „Mittel- bis langfristig ist jedoch eine Konsolidierung innerhalb von Industriezweigen zu erwarten“, ist der Experte überzeugt.

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