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Wer Prioritäten setzt, hat Erfolg

13. Mai 2019

Ein Unternehmen kann sich nicht gleichzeitig auf Kosten, Service und Auslastung fokussieren

„Die Leute denken, dass wir groß geworden sind, indem wir große Geschäfte in kleinen Städten anlegen. Tatsächlich sind wir groß geworden, indem wir Inventar durch Informationen ersetzt haben.“

Dieser Spruch von Sam Walton, dem Gründer des Handelsriesen Wal-Mart sagt viel über Erfolg oder Misserfolg von Handelsunternehmen aus. Im Wettbewerb um Kunden stehen sie am Markt unter Druck. Die Lieferung von Waren muss heute nicht nur zuverlässig funktionieren. Auch mit Schnelligkeit wird vielfach geworben. Dabei entstehen hohe Kosten, wenn die Bestellung unter Garantie in zwei Tagen beim Kunden eingetroffen sein muss. Doch braucht der Kunde das wirklich? Supply-Chain-Management beschäftigt sich mit dem Warenfluss entlang der Wertschöpfungskette. Experten berichten, dass 95 Prozent der Kunden gar keinen Express-Service benötigen. Sie seien mit einer Standard-Lieferung gut bedient. Ein Großteil der Kunden bezahlt nämlich für ein Express-Service nicht extra. „Deshalb gibt es hier große Einsparungspotenziale für Unternehmen“, sagte der Unternehmensberater Klaus Venus. Es gehe darum, herauszufinden, welche Bedürfnisse Kunden wirklich haben und ob sie bereit wären dafür zu bezahlen.

Konzentration auf das Wesentliche

Eines würde keinesfalls funktionieren: Man könne nicht gleichzeitig in den Bereichen Service und Kosten marktführend sein. Es gehe vielmehr darum, die unterschiedlichen Serviceanforderungen zu minimalen Kosten zu beherrschen. Prioritäten setzen heißt also das Zauberwort. Kosten, Service und Auslastung sind die drei Parameter. Das Service hängt von Lieferfähigkeit, Liefertreue und Sortimentsbreite ab. Im Wettbewerb um Aufträge werden Produkte oft zu billig angeboten. Bei realen Kosten würde es aber keinen Zuschlag geben. Was tun? Venus erklärt, dass vor allem der Kostenrechnung ein wichtiger Beitrag zufällt. Es gehe darum, nicht mit Durchschnittskosten zu arbeiten, sondern die realen Kosten auf die Produkte umzulegen.

Für nachhaltigen Erfolg braucht es integrierte Prozesse.

Großes Lager – hohe Kosten

Auch hohe Sortimentsbreiten führen oft zu Verlusten. Wenn Produkte zu lange auf Lager liegen, sinkt der Kapitalumschlag. So gelte es Produkte, die einen negativen Deckungsbeitrag erzielen, herauszufiltern und zu eliminieren. „Hohe Bestände zeigen, dass Serviceleistungen angeboten werden, die der Markt nicht braucht“, sagt Venus. Der entscheidende Punkt sei, wie hoch die Servicekosten werden  und ob jemand bereit ist, dafür zu bezahlen? Sobald der Wettbewerb über den Preis funktioniere, könne Service aber nicht die Top-Priorität sein.

Für nachhaltigen Erfolg brauche es transparente und integrierte Prozesse, die für das Unternehmen ein Optimum zwischen Leistung und Aufwand bringt und es möglich macht, auf die verschiedenen Bedürfnisse von Kunden bestmöglich zu reagieren. Das Ideal-Szenario bringt einen durchgängigen Prozess von der Einschätzung des Vertriebs über die Auftragserlangung und -erfassung, Planung, Produktion und Lagerung bis zum Transport zum Kunden. Je transparenter dieser Prozess ist, desto leichter können Dinge im operativen Bereich optimiert werden. Dies ermöglicht eine vernünftige Planung, was wiederum zu Kostenersparnis und besserem Service bei den Lieferanten führen kann. Kann ein Unternehmen bei gleichem Service billiger anbieten? Oder schafft es das Unternehmen bei gleichem Preis ein besseres Service aufzustellen? Ist einer dieser Punkte erfüllt, ist Markterfolg programmiert.

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