Diese Generation von Managern ist startklar

Schnell, teamorientiert, hochgebildet und änderungsbereit – so kommt die neue Generation an Führungskräften in Oberösterreich daher. An der Spitze zahlreicher renommierter Unternehmen hat ein Führungswechsel stattgefunden. Die OÖNachrichten haben sich bei den Newcomern der obersten Führungsetagen umgehört:

Das Arbeiten in Teams – auch in der obersten Ebene – spielt heute eine viel größere Rolle als vor 20 Jahren. Man ist häufig per Du, die Hierarchien sind möglichst flach. "Das Erste, das ich gemacht habe, war, einen Führungskreis aus sieben Mitgliedern zu bilden", erinnert sich Mario Haidlmair von der 600 Mitarbeiter fassenden Werkzeugbau-Gruppe an seine erste große Neuerung. Sein Vater und Mehrheitseigentümer Josef (69) ist seit 2012 in Pension und will nächstes Jahr seine Anteile an die nächste Generation übergeben.

Stefan Engleder (39), Geschäftsführer des Spritzgussmaschinen-Herstellers Engel, ist seit mehreren Jahren in der Geschäftsführung. Er betont, dass aufgrund des Wachstums inzwischen die nächste Führungsebene noch mehr eingebunden wird. "Wir lassen mehr dezentral entscheiden. Wir entwickeln unsere Unternehmenskultur weiter, wobei vor allem das Voranbringen einer offenen Fehlerkultur erwähnenswert ist." Von seinem "sehr smarten Chef" habe er gelernt, dass eine nachhaltige Weiterentwicklung "aus den Teams heraus passiert". Die Ideen und Verbesserungsvorschläge "sind daher unglaublich wertvoll".

Die Manager sind natürlich Kinder unserer – sehr schnelllebigen – Zeit. So ist es besonders Standard geworden, immer und überall erreichbar zu sein. Das Handy samt E-Mails in den Flugmodus zu schicken, ist für viele der Spitzenmanager nicht mehr möglich. Ein Abschalten passiert – anders als noch bei der vorigen Führungsriege – höchstens stundenweise, etwa beim Fußballspielen (van Gils) oder Ausdauersport (Stefan Leitl). Damit einher geht, dass alle mit Prozessen der Digitalisierung und Industrie 4.0 beschäftigt sind.

So versucht Stefan Leitl (41), Geschäftsführer der Ziegelwerke in Eferding in fünfter Generation, intensiv mit der Digitalisierung eine vorausschauende Wartung und verbesserte Qualitätssicherung und Produktionsplanung zu erreichen. Auch er versteht sich als Team-Spieler: "Du gewinnst nie allein. Nur mit guten Mitarbeitern und Geschäftspartnern, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, können gute Ergebnisse erreicht werden." Die direkte Kommunikation der Mitarbeiter über die Unternehmenshierarchie hinweg sieht er als Schlüssel für den Erfolg. Ein starkes Arbeiten in Projekten sei ein Kennzeichen der heutigen Unternehmenskultur. Mario Haidlmair bringt es auf den Punkt: "Das Zeitalter der Industrie-Patriarchen ist definitiv vorbei."

Gerade bei Familienunternehmen ist eine geglückte Übergabe an die nächste Generation keine Selbstverständlichkeit. Auf die Frage, was an ihm seine Großmutter freuen würde, hört man aus Stefan Leitls Antwort eine gewisse Erleichterung: "Dass wir als Familienunternehmen auch in der fünften Generation als Gesellschafter alle geschlossen hinter unserem Unternehmen stehen."

Wie die "Next Generation" fließend in eine neue Aufgabe hineinwächst, zeigt das Beispiel von Valborg Burgholzer-Kaiser. Als ihr Vater die Firma Eisenbeiss aus einem Konkurs heraus übernahm, studierte die heutige Chefin des Getriebebauers noch. 2006 stieg sie nach ersten Erfahrungen in der Unternehmensberatung in die Firma ein. Fünf Jahre später schied ihr Vater aus. "Wir sind einander ähnlich, weil wir beide emotionale Typen sind. Ich versuche, Nachhaltigkeit über Prozesse aufzubauen. Heute will auch keiner mehr einen autoritären Manager."

Burgholzer-Kaiser schätzt Selbstverantwortung und beschreibt sich ebenfalls als teamorientiert. "Basisdemokratie" funktioniere im Unternehmen aber nicht. Mario Haidlmair schildert das ähnlich: "Die Endentscheidungen treffe ich. Doch weil meine Leute bessere Ausbildungen haben als früher, möchten sie auch mehr Verantwortung übernehmen."

Mut zu Entscheidungen habe sie von ihrem ersten Chef gelernt, sagt Burgholzer-Kaiser, der habe diesen nämlich nicht gehabt. Dabei handle sie nach ihrem Motto: "Behandle andere so, wie du behandelt werden willst." Und: "Fordere Dinge aber auch ein!" Wichtig für die Next Generation in ihren Augen ist: gut zuzuhören und anzuschauen, was die Älteren gemacht haben. "Dann seinen eigenen Weg finden und darauf bleiben. Keine Kopie des Vorgängers sein."

Einen wesentlichen Unterschied zu früher ortet HAI-Geschäftsführer Rob van Gils: Die Manager von heute müssen eine höhere Änderungsbereitschaft mitbringen, weil die Zeit und die Produktzyklen viel schnelllebiger geworden sind. "Wir müssen uns ständig hinterfragen." Auch, ob die richtigen Leute am richtigen Ort arbeiten, welche neuen Märkte und Geschäftsmodelle in Frage kommen. "Durch die Digitalisierung ist alles schneller geworden, nicht leichter, einfach anders", so van Gils. Er ist praktisch immer online und erreichbar, auch im Urlaub checkt er wie viele seiner Kollegen zumindest in der Früh und am Abend seine Nachrichten. "Ich bin innerlich unrund, wenn ich das nicht mitkriege."

Einen gravierenden Unterschied zur alten Management-Generation sieht Michael Hurnaus (35) in der Geschwindigkeit von Entscheidungen. Der Mitgründer des GPS-Tracking-Unternehmens Tractive in Pasching ist mittlerweile für 70 Mitarbeiter verantwortlich. "Bei uns gilt: lieber eine schnelle, aber falsche Entscheidung als keine." Diese würden eher im Bereich von Minuten getroffen, denn in Wochen. Die New Generation fälle im Übrigen "mehr faktenorientierte Entscheidungen", hat Christina Rami-Mark (30) festgestellt. Die Tochter von Rudolf Mark ist seit März 2017 in der Geschäftsführung von Mark Metallwaren. "Wir bedenken viele Szenarien, weil uns halt auch die Erfahrung der Älteren fehlt. Wir verwenden Marktforschung, Business-Modelle – auch weil wir das gelernt haben."

Die Kommunikation im Unternehmen läuft heute anders als früher. "Jede Meinung ist gleich viel wert", so Hurnaus. "Die des Geschäftsführers wie die des Ferialpraktikanten." Hohe Wertschätzung verhindere laute Diskussionen. Die Chefs fordern zwei Mal im Jahr Feedback von ihren Mitarbeitern ein. Führung funktioniere nicht mehr so sehr über Vorgaben, sondern über Sinn und Eigenverantwortung, sagt Rami-Mark, die in Kürze ihr erstes Baby zur Welt bringen wird. Sie plant, in drei Monaten wieder zurück zu sein.