Der sanfte Einstieg ins Unternehmerleben

Von einer großen Marke profitieren und damit als Unternehmer Erfolg haben – so einfach klingt Franchise. Doch ganz so einfach ist es nicht. Andreas Haider ist Geschäftsführer von Unimarkt und Obmann des Verbandes.

 

OÖN: Franchise wird als Soft-Einstieg ins Unternehmen-Leben beschrieben. Zurecht?

Haider: Definitiv. Wir haben ein wissenschaftliches Projekt beauftragt. Darin wurde herausgearbeitet, wer die richtigen Franchise-Unternehmer-Typen sind. Da kam klar heraus: Es sind nicht die Pioniere, die selbst alles am besten wissen und selbst ein Unternehmen gründen. Sondern es sind überwiegend Menschen, die in leitenden, verantwortungsvollen Positionen sind und sagen, warum soll ich immer für meinen Chef und für sein Unternehmen arbeiten, das kann ich doch selber auch. Sie setzen sich mit Systemen auseinander, überlegen, wo kann ich eine Leidenschaft entwickeln und wo sehe ich ein Potenzial in meinem Umfeld.

Wobei – vom Unternehmerleben bleibt die Vielarbeit, was aber fehlt, ist die unternehmerische Freiheit. Der Franchisegeber gibt doch von den Produkten über die Öffnungszeiten bis zum Werbesujet alles vor.

Jein. Es gibt rigorose Systeme, die das Ganze fast filialisiert führen. Dort ist die Selbstverwirklichung eher schwierig. Aber das Paradebeispiel McDonald’s lässt über Kernöffnungszeiten hinaus den Franchisenehmern offen, wie lange ein Standort offen hat und ob der Betreiber alle Produkte umsetzt.

Gibt es so etwas wie Erfolgs- und Hochrisikobranchen im Franchise?

Österreichweit ist das Thema Start-up in aller Munde. Wenn man die Gründer interviewt, wie geht es weiter? Dann sagen die meisten, ich mach’ ein Franchise-System draus. So glauben sie, multiplizieren zu können. Nur, das ist vielfach Wunschdenken. Sie müssen erst die eigenen ein, zwei Läden ins Laufen bringen, bevor man daran denkt. Es braucht Geduld und einen langen Atem. Das sind eher Hochrisikobereiche. In der klassischen Risikobranche Gastronomie sehe ich wenig Gefahr, wenn man sich an ein seriöses System anschließt. Da ist das Risiko, mit einem Würstelstand zu scheitern, größer, weil der Gründer nicht auf mögliche Themen, die ihn scheitern lassen könnten, hingewiesen wird. Wenn ein Franchisegeber ein Gastrosystem herausgibt, dann prüft er das, weil beispielsweise my Indigo weiß, da hängt meine Marke drinnen. Wenn ein Standort schließt, heißt es, "my Indigo hat zugesperrt", nicht der Betreiber.

Wie stelle ich als Franchise-Interessierter fest, ob ein System seriös ist?

Es gibt Qualitätsmerkmale – und der Franchisegeber soll Mitglied bei uns sein, weil hier gewisse Einstiegsbarrieren geprüft werden. Es braucht einen gesetzeskonformen Vertrag, der nicht einseitig ist, der Franchisegeber braucht erfolgreichen Pilotbetrieb. Darüber hinaus wird mit einem Qualitätssiegel von dritter Stelle geprüft, ob die bestehenden Franchisenehmer zufrieden sind.

Werden die zähen Phasen der Entwicklung und Expansion richtig eingeschätzt?

Wer sagt, heuer mache ich einen Store und nächstes Jahr gehe ich in die Expansion , liegt daneben. Weil diese Phasen verdammt viel Kraft binden und die Ressourcen nicht vorhanden sind – wenn man es gescheit macht. Selbst wenn jemand das Geld zur Verfügung stellt, es braucht Menschen, die in den Bereichen Finanzen, Operation, Standortentwicklung das System verstehen.

Gibt es Daumenregeln?

Wenn man einen Pilotbetrieb ein, zwei Jahre erfolgreich führt, geht man in die nächste Phase der Expansion. Danach braucht es wieder ein bis zwei Jahre, bis man zwei, drei Partnerbetriebe hat. Dann kann man sagen, wir wissen, was wir tun. Im Anschluss kann man sich auch gut aufstellen, um seine Ziel- oder Potenzialstandorte zu erklimmen.

Wie schaut die Bilanz aus? Wie viele, die es probieren, schaffen es?

Wir haben 130 Mitglieder im Verband. Da sagen viele, die hattet ihr vor zig Jahren ja auch schon. Wir haben 10 bis 15 Zugänge pro Jahr. Es gibt aber auch ebenso viele, die sagen, das ist nicht so, wie ich mir das vorgestellt habe. Das ist eine zu anstrengende Vertriebsform, weil die Selbstständigkeit so fordernd ist. Oder sie schaffen es wirtschaftlich nicht. Da ist viel Dynamik drinnen. Wir wissen, es gibt sehr viele alte Systeme, die 20 Jahre und länger auf dem Markt sind, und sehr viele junge. Aber der Mittelbau mit fünf bis zehn Jahren fehlt.

Wann entscheidet sich, ob ein System abhebt, oder nicht.

Entscheidend ist eine starke Marke. Eine, die den Zeitgeist der Konsumenten trifft, aber auch Unternehmer begeistert. Wichtig ist ein Korridor, in dem sich der Unternehmer verwirklichen können muss, sonst hat das System keinen Mehrwert. Franchise muss einen Teil der Aufgaben des Unternehmers lösen.

Welchen Systemen prophezeihen Sie ein gutes Potenzial?

Das Thema Altern, Pflege. Hier gibt es mit AIS ein Franchisesystem aus Kärnten, das sich auf Pflege spezialisiert hat. Es trifft auf einen gesellschaftlichen Trend. Hier gibt es jemand, der Antworten entwickelt. Des weiteren das Thema Handwerk, Reparaturen im Haus. Da kommen immer mehr Baunebengewerbe-Systeme wie Soluto, genauso Badrenovierer wie vitermo.

 

Paradebeispiel für Franchise

McDonald’s gilt als Paradebeispiel eines Franchise-Systems. Nur die wenigsten Standorte des Systemgastronomie-Betriebes sind Eigenfilialen. Die meisten werden von Franchise-Nehmern betrieben. Gerade McDonald’s bindet größere Franchise-Nehmer in die Weiterentwicklung intensiv ein, um richtige Entscheidungen für das System zu treffen, und wird daher im Franchise-Verband als vorbildlich gelobt.

In Österreich zählt McDonald’s mit 195 Restaurants zu den größten Gastronomiebetrieben des Landes. 85 Prozent der heimischen Lokale werden von 43 Franchisenehmern geführt. In Summe sind 9500 Mitarbeiter in Österreich bei der Burgerkette beschäftigt.

Pro Jahr eröffnet McDonald’s in Österreich – trotz des bereits dichten Filialnetzes – ein bis zwei Standorte. Je nach Lage besuchen zwischen 300.000 und 400.000 Gäste pro Tag einen „Mäci“.

Der Sprecher aller europäischen McDonald’s-Unternehmer ist Marcus Zenker, der mit sieben Standorten gleichzeitig auch der größte Franchisenehmer der Fast-Food-Kette in Oberösterreich ist.

 

Mehr, aber kleiner als erwartet

10.400 Standorte in Österreich gehören zu Franchise-Systemen. Das sind laut Franchise-Verband um sieben Prozent mehr als vor zwei Jahren. Sie werden von 9000 Franchise-Nehmern betrieben.

9,3 Mrd. Euro betrug der letztverfügbare Nettoumsatz aller 440 Systeme in Österreich im Jahr 2016. Das ist ein leichtes Plus gegenüber der vorherigen Erhebung.

60 Prozent der Systeme wurden in Österreich gegründet. Die Franchise-Zentralen von Bistrobox, Burgerista, Pizzamann, Piyoma, Skribo, Toolpark & Unimarkt sind in Oberösterreich.

25 Standorte umfasst ein durchschnittliches Franchise-System in Österreich, die von 18 Franchise-Nehmern betrieben werden. Franchise-Systeme sind zudem kleiner strukturiert, als man vermuten würde: Im Durchschnitt beschäftigt jedes System 239 Mitarbeiter, davon sind 14 Prozent in der Zentrale tätig. 86 Prozent der Systeme plant die Aufnahme neuer Franchise-Nehmer, zwei Drittel der Systeme sehen sich in der Aufbau- oder Expansionsphase.

Die Hälfte der Franchise-Nehmer hat mehr als einen Standort. Das nennt sich Multi-Unit-Franchising. Die Franchise-Nehmer kommen zu drei Vierteln aus einer unselbständigen Arbeit. Die wenigsten sind Neulinge: Vor dem Einstieg ins Franchise haben sie 20 Jahre Berufs- und 14 Jahre Branchenerfahrung.

 

Nutzen und Kosten

 

Der Franchise-Geber, der eine Unternehmensidee hat und vervielfachen will, wirbt Franchise-Nehmer, die das Konzept auf eigenes Risiko, aber unter der Marke und mit Know-how des Franchisegebers umsetzen.

Dazu sind den Franchise-Nehmer Start-Investitionen nötig, im Durchschnitt 120.000 Euro, bei mehr als der Hälfte aber unter 10.000 Euro. Dann gibt es monatliche Fixgebühren und umsatzabhängige Franchise-Gebühren (im Durchschnitt zehn Prozent des Umsatzes). 70 Prozent der Franchisenehmer zahlen weiters Umlagen für Werbung, IT und sonstige Leistungen der Zentrale.